2008-02-02 11:45 | 只看楼主
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为项目管理五大过程组鸣冤

在我很多次培训中、与别人的交流中，发现很多人就将五大过程组等同于项目阶段。最近在栖息谷家园也发现部分人，以五大过程组的错误理解，无意中误导了部分人。因此，有点“忍无可忍”，想要说上两句——尽管我的话也不是什么真理。

从事项目管理或者对项目管理感兴趣的人，基本上都会读项目管理的圣经，那就是美国项目管理协会PMI的PMBOK，PMBOK里对项目管理知识体系的安排是按照五大过程组与9大知识域的矩阵结构，其中五大过程组是指：启动、计划、执行、监控与收尾，具体关系我就不说了。同样，项目有生命周期或者说阶段，很多项目的阶段划分也是：启动、计划、执行、监控与收尾（监控贯穿始终）。本来五大过程组与项目的阶段，是没有关系的。无论是项目划分多少个阶段，每个阶段都有五大过程组。什么意思呢？就是你每个项目阶段，都要经历启动、计划、执行、监控与收尾过程组，每个过程组对应着九大知识域的相应活动。为了便于理解，我简要的说说项目阶段中的五大过程组。

启动：每个项目阶段开始时，都要有些启动工作。比如明确项目的范围（要做什么工作，要交付什么），明确责任界面（哪些工作有谁来做），以及决定是否要做（可行性分析），是否以及何时要进入下一阶段等。（具体表现在我们平常的项目阶段的评审，除了评审上阶段工作是否满足要求外，还要决定下个阶段是否要启动。Go或者No Go）

计划：每个项目阶段，根据情况来制定或刷新本阶段的计划。对于这点，很多人都难以理解，认为计划制定后，就不能再改。这是不对，计划的基线确定后，也许不能随便变更，因为基线是用来考核的，但计划是用来真正知道工作的。而项目的渐进明晰原则决定了：在项目最开始的时候，你不可能把所有的计划都制定出来，而应该先把已经明了的最近的活动细化（通常的原则是两周或者一个月），后面的工作或者还没有完全清晰的工作，先定义为工作包，在日后在进一步细化。更何况项目的不确定性因素发生后，项目计划是要调整的，才能真正指导工作。有些人说计划赶不上变化，因此认为计划没有用。这是对计划的误解。计划就是为了应对变化的，胸有成竹，才能运筹帷幄，才能应对各种变化。同时计划本身也是变化的，是基于环境的调整。另外，需要强调一点，这个计划绝对不只是指进度计划，从英文的名称也能看出，计划是Plan，进度计划是Schedule。这个计划包含了一些事先约定的管理制度、流程等等。




执行：就不说了，每个阶段都要执行工作的。关键的是要强化对计划的执行力。很多项目花了很长时间制定了计划，而实际运作的时候，另搞一套，这就失去了计划的意义。项目管理是个执行层面、战术层面的管理手段，不像战略管理那样宏观，因此，其根本目的就是要完成交付，满足客户需求。同时，项目管理的基本理念是PDCA，如果抛开计划去执行，显然是不符合项目管理基本理念的。




监控：是指对照已经运作的绩效与计划或基线，看是否有偏差，如果有偏差将如何采取纠偏措施。因此，如果要做好监控，首先得要有计划，否则就等于失去了监控的依据。比如，你说一个人高或矮，你得有尺子或者参照，否则就很难说什么是高，什么是低。同时，很多人对监控的理解总认为出了问题之后的改进措施，而事实上，监控的更强调的是事前控制。比如质量保证。因为事前控制带来的损失要远比事后小，如果在产品生产之前，你发现了设计的问题去纠正，比生产后甚至发货到客户后发现问题，其纠正的代价是远不一样的。而事前控制的依据是什么？是流程，是计划。




收尾：关于收尾就更容易误解了。比如说收尾包含了行政收尾，就是验收、过程资产的归档以及经验总结等，合同首尾就不用说了，看合同的条款是否已经得到执行，产生的纠纷是否有解决的方法等。这同样在每个阶段都要执行。强调每个项目阶段结束时，都应该把该阶段的交付件进行验收，否则一起堆到整个项目结束，若有偏差，就是对项目的灾难。每个阶段都要做经验总结，以便在下一阶段避免重复犯错或提升效率（学习曲线）。合同也是一样，不要等到项目结束，合同关闭的时候再看合同执行效果，这样有极大的风险。比如，你等项目结束，才能客户给你付款，而不是阶段性付款，一旦项目失败，你前期的投入，很可能是付诸东流了，那可真是欲哭无泪啊。




总之，五大过程组，贯穿了项目的每个阶段，是项目管理的基本理念，充分理解五大过程组的意义，对与项目管理而言，至关重要。